Uczestnicząc od samego początku w tworzeniu i rozwijaniu auditomatu, spotkałem wiele zaangażowanych osób i organizacji prezentujących różne, czasami nawet zupełnie skrajne podejście do prowadzenia audytów.

Bez względu na to, czy były to krótkie rozmowy podczas przerw na konferencjach, indywidualne prezentacje, czy długoterminowe wdrożenia – każde spotkanie, każda osoba stanowiła dla mnie okazję do zdobywania nowej wiedzy i cennego doświadczenia.

Zawsze też uważałem, że jedynym źródłem inspiracji kształtujących kierunek rozwoju auditomatu powinna być rzeczywistość naszych użytkowników. Tylko poprzez skoncentrowanie się na codziennych wyzwaniach związanych z procesami ciągłego doskonalenia, standaryzacją i jej monitorowaniem możemy dostarczyć rozwiązanie, które skutecznie wpłynie na poprawę ich jakości, bezpieczeństwa i efektywności. Nierzadko pozornie drobne i nieistotne przeszkody w przebiegu procesu wywołują efekt motyla, wpływając w znaczny sposób na kształtowanie rezultatów (lub ich braku).

Efekt motyla, czyli dlaczego TO u nas nie działa?

Rozpocznijmy od tytułowego „TO” – co to tak naprawdę jest? W zależności od tego, kogo zapytamy w konkretnej organizacji – czy to kierownika produkcji, lean managera, specjalistę ds. jakości czy bezpieczeństwa pracy – otrzymamy podobne, ale jednak nieco różne odpowiedzi. Dodatkowo, odpowiedzi te będą uwarunkowane specyfiką branży, inne w automotive, inne w branży produkcji okien, mebli czy druku wielkoformatowego. Wyjście poza sektor produkcyjny przyniosłoby zupełnie nowe określenia. Właściciel sklepu czy restauracji użyłby innego języka niż dyrektor sieci salonów samochodowych lub innego punktu usługowego.

Ale co by było, gdybyśmy te same osoby poprosili o unikanie używania konkretnych nazw własnych metodyk, narzędzi czy praktyk stosowanych w danym środowisku, branży czy korporacji? Otrzymane opisowe przedstawienie naszego 'TO’ okazałoby się bardzo podobne.

W każdym przypadku priorytetem jest efektywne monitorowanie powtarzalności i schematyczności działań w celu identyfikacji oraz analizy odstępstw i problemów. To z kolei stwarza możliwość podejmowania korygujących i doskonalących działań. Innymi słowy, mówimy o Procesie Monitorowania Standaryzacji – kluczowym dla skutecznego funkcjonowania w każdym obszarze działalności.

Można powiedzieć, że standaryzacji podlega wszystko: procesy, schematy pracy, organizacja stanowisk, obejmując aspekty takie jak bezpieczeństwo, ochrona przeciwpożarowa, zapewnienie jakości czy powtarzalność zachowań. Bez względu na to, czy rozmawiamy o filozofii Lean, zasadach BHP, kontroli jakości wyrobów, czy nawet procedurze otwierania restauracji czy salonu – proces monitorowania szeroko rozumianej standaryzacji, niezależnie od użytej nazwy, kontekstu, źródła pochodzenia czy poziomu formalizacji (może nawet bazować na doświadczeniu pracowników) to jest zawsze ten sam proces.

Nasze doświadczenia w obszarze różnorodnych branż umożliwiły nam odseparowanie procesów monitorowania standaryzacji i ciągłego doskonalenia od wewnętrznych i zewnętrznych czynników wpływających na każdą z organizacji. Zdobyta wiedza pozwoliła nam spojrzeć na ten proces z szerszej perspektywy, co umożliwiło precyzyjne zidentyfikowanie kluczowych i najczęściej powtarzających się trudności, które w wielu przypadkach są bagatelizowane.

Motyl, który jest pomijany

Profesjonalne szkolenia, warsztaty dla pracowników, potwierdzona certyfikatami wiedza i bogate doświadczenie kadry – to wszystko jest niezbędne do sprawnego funkcjonowania oraz skutecznego dostosowywania się do zmieniających się warunków zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, w specyficznym otoczeniu każdej organizacji. Stosowanie sprawdzonych metod, implementacja narzędzi i przestrzeganie branżowych dobrych praktyk, stanowi istotny składnik dalszego rozwoju.

Chciałbym jednak zwrócić uwagę na aspekt często pomijany – proces monitorowania funkcjonowania wprowadzanych standardów, schematów, a także ich efektywności.

Posłużę się przykładem z zakresu organizacji stanowiska pracy zgodnie z filozofią Lean. Wdrażamy 5S. Bez zagłębiania się w szczegóły samego procesu wprowadzenia 5S, przechodzimy po kolei przez wszystkie „S”, wykorzystując wiedzę zdobytą na szkoleniach, wprowadzając różne dobre praktyki, aby efektywnie zorganizować stanowisko pracy. Jednym z elementów wdrożenia 5S jest prowadzenie audytów 5S. Opracowujemy schematy list kontrolnych oraz harmonogram audytów, określając, z jaką regularnością stanowiska będą sprawdzane oraz przez kogo.

I proszę zwrócić uwagę – skupiamy się tutaj głównie na metodyce. Czy powinniśmy użyć gotowego wzoru listy audytowej, czy stworzyć własny? Czy lepsze są pytania typu 0/1, czy może bardziej odpowiednia jest skala punktowa? Jak powinniśmy analizować wyniki? Czy powinniśmy utworzyć dedykowaną grupę audytorów 5S, czy zaangażować każdego pracownika? Czy planować audyty raz w tygodniu, czy może raz w miesiącu?

Gdy próba wdrożenia 5S nie przynosi oczekiwanych rezultatów, często decydujemy się na zmianę podejścia, zastępując je na przykład autorską metodą, taką jak standard „zapewnienie czystości na stanowisku pracy”, z realizacją „audytów czystości”. Niestety, taka zmiana często nie przynosi pożądanych efektów, ponieważ problem z reguły tkwi nie w samych metodach, ale w codziennych czynnościach procesu monitorowania. To właśnie ten proces stanowi fundament dalszego doskonalenia naszych standardów i umożliwia utrzymanie ich ciągłości.

Oczywiście, to nie oznacza, że metody są nieważne – absolutnie nie. Jednak równie ważne jest zachowanie równowagi, balansu i poświęcenie uwagi sposobowi realizacji procesu monitorowania, czyli codziennej rutynie. W ten sposób, osoby uczestniczące w procesie nie tylko monitorują, czy inne procesy są optymalne, skuteczne i efektywne, identyfikując nawet najdrobniejsze czynniki utrudniające ich przebieg, ale również poruszają się w optymalnym środowisku i schemacie swojej pracy. Dzięki temu nie muszą codziennie mierzyć się z problemami, co sprzyja efektywnej i bezproblemowej realizacji zadań.

W praktyce często napotykamy bardzo nieefektywne i chaotyczne procesy monitorowania, które zawierają ogromną ilość regularnie powtarzanych zbędnych czynności. Nawet kiedy należą do „świata Lean” – np. zdarza się w audytach 5S, że duża część procesu nie przynosi żadnej wartości, zwłaszcza z perspektywy klienta. Znaczną przestrzeń do poprawy pozostawia również, jakże istotny i kluczowy aspekt – szybkość i kompletność obiegu informacji. Te problemy i ich skutki szczegółowo omówimy w kolejnych odcinkach naszej akademii.

Jeśli zaniedbamy aspekt optymalizacji procesu monitorowania, pozostawiając w nim szereg trudności, marnotrawstw oraz opóźnień w obiegu informacji, które na pierwszy rzut oka mogą nie wydawać się istotne z perspektywy całego przedsięwzięcia, z biegiem czasu może okazać się, że wywołujemy efekt motyla. Drobne, codzienne czynności, stanowiące jedynie elementy procesu pomocniczego, ostatecznie mogą doprowadzić do nieskuteczności nawet najbardziej starannie wdrożonych narzędzi, metod i praktyk – czyli standaryzacji.

Warto zaznaczyć, że standaryzacja to ciągły proces, a naszym cyklicznym celem jest dążenie do doskonałości, nie zaś jednorazowe wdrożenie narzędzia. Brak efektywnego i optymalnie funkcjonującego procesu monitorowania uniemożliwia utrzymanie ciągłego doskonalenia oraz dynamiczne dostosowywanie standardów do zmieniającej się rzeczywistości. Kwestią czasu jest, gdy nasze standardy przestaną być najbardziej optymalnym schematem, a ich ścisłe przestrzeganie negatywnie wpłynie na efektywność działań.

Wracając do przykładu 5S, wdrożenie tego podejścia to nie jednorazowe „uporządkowanie” stanowiska pracy, lecz przyjęcie metodyki, zasad i kryteriów, według których organizujemy to stanowisko. Celem jest utrzymanie stanowisk zawsze w najbardziej optymalnej konfiguracji, dostosowanej do wykonywanej pracy. System monitorowania pełni tu kluczową rolę jako mechanizm sygnalizujący konieczność wprowadzenia zmian. Jednakże, gdy jest to często najsłabszy, nieelastyczny i pomijany element standaryzacji, dostarcza jedynie informacji na temat zgodności z wcześniej ustalonymi zasadami, które w obecnym momencie mogą okazać się nieskuteczne i nieadekwatne.

Prowadzi to w praktyce nie tylko do oczywistego odejścia od określonych zasad, ale także buduje silne przekonanie wśród pracowników o bezcelowości ich wdrażania i generuje opór wobec angażowania się w proces, co często skutkuje niechęcią do wprowadzania kolejnych „usprawnień” w przyszłości.

Na tym zakończyliśmy pierwszy odcinek Akademii Optymalnego Audytu. W kolejnych częściach przedstawię konkretne przykłady problemów i marnotrawstw, z jakimi najczęściej się spotykamy podczas analizy procesów monitorowania standardów, jednocześnie wskazując skutki ich wystąpienia.